O teste da recontratação: sua equipe passaria?

Faça um exercício mental agora. Olhe para cada membro da sua equipe e responda com honestidade: se eu estivesse contratando hoje, do zero, contrataria essa pessoa com entusiasmo?

Não “contrataria porque já está aqui e trocar dá trabalho”. Não “contrataria porque não tenho opção melhor”. Contrataria com entusiasmo — com a certeza de que essa pessoa é a melhor que eu poderia ter nessa posição?

A pergunta do diagnóstico é essa, sem floreios: “Você recontrataria sua equipe atual com entusiasmo?” E a resposta, quando honesta, divide a equipe em três grupos que exigem ações completamente diferentes.

Essa reflexão vem do conceito popularizado por Jack Welch na GE e adaptado por Jim Collins em Good to Great: ter as pessoas certas nos lugares certos é pré-requisito para qualquer estratégia funcionar. Não importa quão bom seja o modelo de negócio, o fluxo operacional ou a precificação — se as pessoas erradas estão nos lugares errados, nada funciona.

Os 3 grupos do teste da recontratação

Grupo A — “Sim, com entusiasmo” (Manter e investir)

São os profissionais que você recontrataria sem hesitar. Competentes tecnicamente, alinhados com a cultura do escritório, comprometidos com o resultado e que fazem a equipe ao redor performar melhor.

Esses são os seus ativos mais valiosos. E o maior erro que os sócios cometem é tratá-los como qualquer outro — dando o mesmo reconhecimento (ou nenhum), a mesma remuneração e as mesmas oportunidades. Resultado: eles saem.

O que fazer com o Grupo A: reconheça com frequência e especificidade. Ofereça oportunidades de crescimento — pode ser liderança de departamento, participação em decisões estratégicas ou um caminho para sociedade. Remunere acima da média do mercado — perder um profissional A por R$ 500 de diferença é um dos erros mais caros que existem. Proteja-os de sobrecarga — muitas vezes os melhores são os que mais absorvem trabalho, e isso leva ao esgotamento.

Grupo B — “Sim, mas com ressalvas” (Desenvolver)

São profissionais que têm potencial mas não estão performando no nível esperado. Pode ser falta de treinamento, falta de clareza sobre o que se espera deles, falta de feedback ou simplesmente estarem na posição errada.

Antes de agir, diagnostique: o que está impedindo essa pessoa de ser Grupo A? É competência técnica (resolve-se com treinamento)? É comportamento (resolve-se com feedback direto e acompanhamento)? É fit de posição (resolve-se realocando)?

O que fazer com o Grupo B: tenha uma conversa franca. “Vejo potencial em você, mas preciso que [comportamento/resultado específico] melhore. Vou te apoiar nisso — mas preciso ver evolução nos próximos 90 dias.” Defina metas claras, ofereça suporte (mentor, treinamento, ferramentas) e acompanhe semanalmente.

Em 90 dias, reavalie. Se evoluiu, migrou para o Grupo A — celebre. Se não evoluiu apesar do suporte, migrou para o Grupo C — e a ação é diferente.

Grupo C — “Não recontrataria” (Agir)

São profissionais que, se você pudesse começar do zero, não estariam na equipe. Pode ser por incompetência persistente, por desalinhamento cultural, por falta de comprometimento ou por comportamento tóxico que contamina os demais.

Manter alguém do Grupo C tem um custo que vai muito além do salário. Afeta a produtividade da equipe toda (os bons compensam o trabalho do fraco), afeta a cultura (o padrão de excelência cai quando a mediocridade é tolerada), afeta a satisfação do cliente (a qualidade da entrega é inconsistente) e afeta a retenção dos melhores (os Grupo A não aceitam trabalhar ao lado de Grupo C por muito tempo).

O que fazer com o Grupo C: aja rápido. Não é sobre punir — é sobre proteger o escritório e a equipe. Se a pessoa não evoluiu após o plano de 90 dias do Grupo B, ou se o desalinhamento é tão grave que não justifica o investimento, o desligamento é a decisão mais saudável para todos — inclusive para a pessoa, que provavelmente será mais feliz em outro lugar.

O erro mais comum dos sócios é protelar. “Vou esperar o fechamento passar.” “Vou esperar achar alguém para substituir.” “Vou dar mais uma chance.” Cada mês que passa com a pessoa errada na equipe é um mês de custo — financeiro, operacional e emocional.

Como aplicar o teste na prática

Passo 1 — Faça a avaliação sozinho (20 minutos)

Pegue a lista da equipe e classifique cada pessoa em A, B ou C. Seja honesto — ninguém vai ver essa lista além de você. A tendência natural é classificar todo mundo como B para evitar decisões difíceis. Resista.

Passo 2 — Cruze com dados objetivos

Sua classificação intuitiva bate com os dados? A pessoa que você classificou como A realmente tem os melhores indicadores de produtividade? A pessoa que classificou como C realmente tem mais retrabalho, mais atrasos, mais reclamações de clientes?

Se a intuição e os dados concordam, a classificação está correta. Se divergem, investigue — pode ser que a pessoa esteja na posição errada, não que seja incompetente.

Passo 3 — Monte o plano de ação por grupo

Grupo A: reunião individual de reconhecimento e plano de desenvolvimento. O que essa pessoa quer para a carreira? Como o escritório pode ajudá-la a chegar lá?

Grupo B: reunião individual de feedback com metas claras para 90 dias. Documente por escrito — o que precisa melhorar, como vai ser apoiado e qual é o prazo.

Grupo C: reunião de desligamento ou, se justificável, última tentativa com plano de 30 dias (não 90 — se é C, a margem de evolução é menor).

Passo 4 — Repita semestralmente

O teste da recontratação não é um evento — é uma prática. Pessoas mudam, contextos mudam, e a classificação evolui. O fiscal que era Grupo A pode se acomodar e virar B. O assistente que era B pode se desenvolver e virar A.

Inclua no calendário de rituais trimestrais: no início de cada semestre, refaça o teste. Compare com o semestre anterior. As mudanças revelam se o programa de educação está funcionando, se o reconhecimento está sendo eficaz e se os desligamentos necessários estão sendo feitos.

A coragem de decidir

O teste da recontratação é simples de entender e difícil de executar. Porque exige coragem — a coragem de admitir que alguém que está com você há anos não é mais a pessoa certa, a coragem de ter a conversa difícil e a coragem de agir mesmo quando é desconfortável.

Mas a alternativa — manter pessoas erradas por medo de mudar — é infinitamente mais cara. O escritório que tolera mediocridade nunca atinge excelência. E no mercado contábil atual, onde a diferenciação é questão de sobrevivência, excelência não é opcional.

Como disse Jim Collins: “Primeiro quem, depois o quê.” Coloque as pessoas certas no barco, tire as erradas e depois decida para onde remar. A estratégia vem depois — e funciona melhor quando a equipe é a certa.

Conclusão

O teste da recontratação é o exercício mais honesto que um sócio pode fazer sobre a própria equipe. Não é confortável, não é politicamente correto e não é fácil. Mas é necessário.

A equipe que você tem hoje é a equipe que vai te levar ao próximo nível — ou que vai te impedir de chegar lá. A diferença está na sua disposição de olhar com honestidade, classificar com coragem e agir com respeito.

Faça o teste esta semana. Anote os nomes, classifique em A, B e C, e monte o plano. O futuro do escritório depende das pessoas que estão nele — e da coragem do líder de garantir que sejam as certas.

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